Le prisme change : l’ère légère du « bonheur en entreprise » cède aujourd’hui sa place à un sujet de santé publique : celui de « la santé mentale des collaborateurs ».

  • Proposer des espaces d’expression
  • Maintenir l’esprit et la cohésion d’équipe
  • Équiper les collaborateurs
  • Proposer des activités extra-professionnelles
  • Faire de la prévention
  • Faciliter la vie des collaborateurs au quotidien
  • Encadrer de nouvelles pratiques managériales etc…

Vastes sont les chantiers et lourde est la responsabilité qui pèse sur les entreprises et leurs représentants RH, nouveaux gardiens de la santé mentale. Pour en discuter, l’EBG a réuni à l’occasion d’une table ronde Mehdi Tahri, directeur général de Iziwork, Mickaël Moyen-Pedone, people director chez Meetic Group, et Christophe Nguyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine. Ce tour de table, où chaque intervenant partage ses inquiétudes, ses chantiers, ses expérimentations et pratiques, fait l’objet d’un dossier d’articles tentant de comprendre comment préserver la santé mentale en entreprise.

Dans cet article, nos invités se concentrent sur les dispositifs d’écoute des collaborateurs :

Dans les autres articles de ce dossier, les trois intervenants reviennent sur :

Des dispositifs d’écoute des collaborateurs pour mieux les accompagner à distance

Mickaël Moyen-Pedone - Meetic - Ecoute collaborateurs - EBG

Mickaël Moyen-Pedone, people director chez Meetic Group

« Sans avoir suivi un plan particulier, on a mis en œuvre des initiatives qui semblaient naturelles à tous. Une ligne d’écoute téléphonique a été mise en place comme dans beaucoup d’entreprises. Lorsqu’on a été confiné pour la première fois, il y a eu un discours fort de la part de la direction : “Il s’agit d’une situation exceptionnelle. Déculpabilisez-vous. Vous êtes à la maison, avec les enfants dans les pattes. Vous ne pouvez pas être à 100% et on en est conscient.” L’entreprise a alors dépriorisé certaines choses et modifié les roadmaps. Si nous n’avons pas instauré de chômage partiel, on a tout de même été compréhensif au niveau du management, de la direction, et des messages qui ont été diffusés à plusieurs reprises. Cela n’a pas empêché certaines personnes de se mettre une pression excessive et de rentrer dans certains travers.

On a la chance d’être une société de 250 – 260 personnes, avec de petites équipes. Il y a une relation de confiance au niveau du management ou des ressources humaines, mais également au niveau des collaborateurs entre eux. On a réussi à voir les signaux d’alerte lorsqu’il pouvait y en avoir. Je ne dis pas qu’on les a tous vus, on est peut-être passé à côté de certains, mais dans l’ensemble on a su identifier les cas difficiles et les traiter de manière individuelle. Nous avons mis en place beaucoup de choses informelles et spontanées, plutôt que quelque chose d’extrêmement structuré. Informer, prévenir, réassurer les collaborateurs ont été la clé de réussite de cette expérience.

Finalement, des KPIs pour prendre le poul des équipes montrent qu’il y a très peu de turn-overs et aucun burn-outs. Je pense qu’on est passé à côté de quelques burn-outs, mais on a su les désamorcer. Ça a été un travail d’équipe et pas seulement du côté des RH. Les managers et les collègues ont également joué un rôle majeur. La baisse du turn-over constatée est liée à deux éléments. Il y a, tout d’abord, pas mal de choses mises en place pour que les salariés se sentent bien et rassurés. Ensuite, la période fait que les personnes sont un peu plus frileuses à changer d’entreprise, surtout quand elles sont dans une entreprise solide qui résiste plutôt bien à la crise. Enfin, on a vu notre taux d’engagement bondir de 10 points. Cela nous conforte dans l’idée que le suivi et l’accompagnement proposés ont plutôt bien fonctionné. »

Des dispositifs d’écoute complets pour faire face à une crise

Mehdi Tahri - Iziwork - EBG - écoute collaborateurs

Mehdi Tahri, directeur général de Iziwork

« Pour rappeler le contexte, il y a quelques mois, le compte instagram Balance ta start-up a publié pour Iziwork, comme pour un certain nombre de start-ups françaises du French Tech Next 40, une série de posts anonymes qui mettaient en cause nos pratiques de management. Quand vous regardez cela en tant que cofondateur d’une entreprise comme Iziwork, dont le projet est profondément humain, ça vous secoue. J’étais surpris qu’un problème de management lié à mon entreprise sorte dans les médias, sans que je sois conscient de cela plus tôt. Ces posts ne nous ont absolument pas laissé indifférents, bien au contraire ! Nous avons tout de suite pris cela comme une opportunité d’améliorer nos pratiques. Nous avons véritablement pris conscience que l’hyper croissance de notre entreprise, qui en premier lieu était ce qui attirait nos collaborateurs, nous a aussi amené à nous focaliser presqu’exclusivement sur l’amélioration du service qu’on rend à nos intérimaires et à nos entreprises clientes, et pas suffisamment sur l’interne.

L’important chantier que nous devions lancer consistait à passer de l’informel à des dispositifs plus structurés et codifiés. C’est une problématique que doivent rencontrer probablement toutes les entreprises dans leur phase de croissance. Là, en l’occurrence passer de 30 à 250 salariés en moins de deux ans nécessitait une codification des procédures RH. Dans une entreprise de 30 salariés, tout le monde se parle, la culture d’entreprise est vécue par tout le monde de façon informelle. Il y a donc un certain nombre de problématiques qui apparaissent à mesure que l’entreprise grandit et recrute.

A la question “cela aurait-il pu être éviter ?”, je vous réponds en toute sincérité que je n’en sais rien. A minima, il est certain qu’en mettant en place très tôt des dispositifs d’écoute complets, on aurait pu désamorcer un certain nombre de problématiques. Les dispositifs d’écoute, mis en place lors des deux premières années d’existence de l’entreprise, étaient probablement insuffisants. Nous n’avons pas suffisamment anticipé la vitesse à laquelle l’entreprise s’est développée. Les dispositifs d’écoute se résumaient à des revues de performance et des sessions feedback entre les managers et les équipes, pendant lesquelles les collaborateurs pouvaient rencontrer des difficultés à s’exprimer en toute franchise.

Après l’épisode Balance ta start-up, notre mission était de forcer la remontée de l’information, c’est-à-dire écouter les collaborateurs à travers plusieurs dispositifs : des dispositifs d’écoute directe, tels que les feedbacks, les échanges avec les ressources humaines, les ateliers de travail, ainsi que des dispositifs d’écoute anonymisée, permis par la mise en place d’un baromètre mensuel et par un accompagnement du cabinet PricewaterhouseCooper (PwC). L’accompagnement du cabinet a permis de réaliser des entretiens anonymes et individuels pour une remontée d’informations qui soient tout à fait transparentes et représentatives de la réalité de ce que vivent nos collaborateurs. Le baromètre mensuel anonyme a permis d’évaluer la satisfaction au travail. Il y a trois mois, 65% des salariés se disaient satisfaits. Aujourd’hui, 80% des salariés se disent heureux quand ils viennent au travail. 

Enfin, nous nous sommes posés une question essentielle : devons-nous instaurer des dispositifs du haut vers le bas pour améliorer les choses, ou devons-nous essayer de construire un bon environnement de travail avec les collaborateurs ? Nous sommes, à mon sens, une entreprise suffisamment jeune pour avoir l’opportunité de faire participer tout le monde à l’amélioration des conditions de travail. Ce sont donc 18 ateliers de travail, regroupant l’intégralité des collaborateurs, qui ont eu lieu pour réfléchir ensemble à un environnement de travail satisfaisant pour tous.

Avec 18 plans d’action, nous comptons améliorer la qualité de notre environnement de travail, à travers la culture et la mission qu’on veut réaffirmer et enseigner à l’ensemble des collaborateurs et à tous ceux qui sont accueillis au sein du groupe. L’idée était donc de recréer l’implication des équipes dans l’entreprise et sa trajectoire, la sérénité et la confiance au travail, mais également la bienveillance, en répondant à la question : comment créons-nous ensemble un environnement de travail centré sur la personne et sur l’humain, avant d’être centré sur la performance ? »

Cinq conseils pour une écoute optimale de ses collaborateurs

Christophe Nguyen - Empreinte humaine - EBG - santé mentale

Christophe Nguyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine

Conseil n°1 : Adopter une posture d’écoute empathique

« Il est nécessaire que les collaborateurs soient écoutés pour leur permettre d’être compris, entendus et de pouvoir être aidés. L’écoute active joue un rôle essentiel sur les relations et la santé mentale des personnes. Une posture sympathique va coller à l’émotion de l’autre, mais peut également l’ancrer  dans la plainte ou la négativité. Une posture apathique, quant-à-elle, nuira complètement à la qualité des relations. Il faut donc adopter une posture d’écoute empathique, qui va aider le collaborateur à trouver des solutions et permettre une interaction qui cimente la qualité des relations. »

Conseil n°2 : Créer de la sécurité psychologique

« Pour être à l’écoute des collaborateurs, il faut créer ce qu’on appelle en psychologie, la sécurité psychologique, c’est-à-dire créer un cadre qui permet aux personnes de s’exprimer de manière authentique, critiquer, s’opposer, proposer des idées nouvelles, et avoir le droit à l’erreur. Aujourd’hui, un salarié sur deux dit faire semblant d’être de bonne humeur au travail, alors que ça ne va pas du tout. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les personnes n’expriment pas leur mal-être au travail :

 1) Ils ont peur d’être stigmatisés;

2) Ils ont peur qu’on les renvoie à leurs problèmes personnels;

3) Leur manager nie son propre mal-être. Cela entraîne une autocensure de la part des collaborateurs inquiets pour ce dernier. »

Conseil n°3 : Définir une posture managériale claire

« La question de la sécurité psychologique commence donc par le top management, autrement dit il est impératif de dresser des valeurs claires et incarnées sur la priorité donnée à la santé des personnes avant la productivité. Il est important de se demander comment arbitrer dans une situation où quelqu’un est productif, mais met en risque sa santé, et surtout il faut être clair dans cet arbitrage. Il est aussi essentiel de définir la posture du management et la ligne hiérarchique vis-à-vis de cet arbitrage et de la situation. Les managers doivent partager cette ambition, et non être dans la recherche constante de performance. La question est aussi de comprendre comment chaque collaborateur intègre cette culture et se préoccupe de sa propre sécurité psychologique sans en faire nécessairement un sujet d’achoppement ou de droit. »

Conseil n°4 : Créer des points de contact

« Les préoccupations pour la santé mentale doivent être observées de façon objective au regard de l’efficacité et surtout de la durabilité. Par exemple, nombreux sont les télétravailleurs qui, aujourd’hui, demandent un réajustement parce qu’ils savent qu’ils ne pourront pas tenir le rythme adopté exceptionnellement pendant la crise sanitaire, pendant des années. Les entretiens managériaux sont donc très importants et répondent à l’enjeu de créer des points de contact avec chaque collaborateur. Pour une bonne écoute des collaborateurs, il faut dépasser uniquement les entretiens annuels ou les revues de performance. Parler de performance, ce n’est pas pareil que de demander à la personne comment elle va et de façon authentique, avec une relation de confiance qui s’installe. »

Conseil n°5 : Bien former les managers

« Il est impératif de former les managers à savoir traiter le sujet. Ces derniers doivent apprendre à être vigilants et détecter les signaux faibles. Les collaborateurs peuvent parfois s’auto-censurer. Il faut pouvoir être très clair et assez ferme sur l’exigence que les personnes soient bien. Cela passe par un accompagnement et une formation des managers, sans les culpabiliser. Il faut leur expliquer qu’ils font partie d’un système où il y a des médecins du travail, des psychologues, des lignes d’écoute, des RH avec chacun son rôle à jouer. Dans certaines entreprises, il y a également des assistantes sociales, ou encore des capteurs. On forme énormément de capteurs, qui sont des bienveilleurs en entreprise. Je pense que ce sont des statuts qui doivent évoluer. Leur efficacité a bien été montrée pendant la crise. Des personnes tierces facilitent la liberté d’expression et permettent d’objectiver la situation et de la régler.  »