Les managers sont les premiers à devoir improviser avec le travail à distance. Ils deviennent alors les garants de l’efficacité dans un contexte inédit, mais surtout les garants de la santé mentale de leurs équipes, dans une période propice aux risques psychosociaux. L’accompagnement des managers devient donc un enjeu clé pour préserver la santé mentale des collaborateurs.

Découvrez, lors d’un webinar exceptionnel organisé par l’EBG, les retours d’expérience de Mehdi Tahri, directeur général de Iziwork, et Mickaël Moyen-Pedone, people director chez Meetic Group. Les deux intervenants reviennent sur les inquiétudes, les chantiers, et les expérimentations mis en œuvre pour l’outillage et l’accompagnement des managers :

Dans les autres articles de ce dossier, les intervenants abordent :

Formaliser les process managériaux

Mickaël Moyen-Pedone - Meetic - Ecoute collaborateurs - EBG

Mickaël Moyen-Pedone, people director chez Meetic Group

« Il est essentiel de former et outiller nos managers pour faire face à cette période, mais nous ne devons pas oublier non plus qu’ils sont avant tout des collaborateurs de l’entreprise, concernés au même titre que les autres par la situation et qui peuvent aussi vivre des situations personnelles difficiles. Pour eux, la charge mentale est double puisqu’ils doivent faire marcher une équipe, s’assurer que les rouages ne sont pas grippés, et s’assurer du bien-être de leurs collaborateurs, tout en se préservant eux-mêmes.

Chez Meetic, on a fait un important focus sur l’accompagnement des managers. Comme nous faisions déjà du télétravail avant la crise, nous n’avons pas rencontré de problèmes managériaux, avec des managers dans le sur-contrôle par exemple. Ils ont plutôt eu les bons réflexes. Néanmoins, il a fallu les accompagner sur la manière de gérer des équipes à distance, tout en gardant une certaine efficacité, un certain engagement. Il a aussi fallu leur apprendre à détecter des signaux faibles chez les collaborateurs, comme chez eux. Nous avons donc mis en place des ateliers de travail avec des coachs et des organismes de formation spécialisés pour les aider à appréhender les signaux faibles, qui pourraient indiquer qu’une personne est potentiellement en difficulté ou en décrochage dans leurs équipes. 

« Il y a, en termes de process RH et de process managériaux, très peu de choses formalisées. Cela a été un de nos gros enjeux cette année. Nous avons dû outiller les managers et collaborateurs et pousser à la formalisation. »

Mickaël Moyen-Pedone, people director chez Meetic Group

Mehdi disait toute à l’heure qu’à un moment donné, on est obligé de formaliser les choses. Chez Meetic, c’était un de nos travers. Nous sommes dans une société qui, historiquement, a énormément fonctionné sur une culture de l’oral et une culture du partage de la connaissance au global. Si nous avons beaucoup de plans très cadrés, il y a néanmoins, en termes de process RH et de process managériaux, très peu de choses formalisées. Cela a été un de nos gros enjeux cette année. Nous avons dû outiller les managers et collaborateurs et pousser à la formalisation, que ce soit auprès de nos équipes, ou de nous-mêmes à la direction. Nous nous sommes poussées à écrire et à codifier, en prenant en compte que des personnes nouvellement recrutées allaient arriver dans l’entreprise et n’allaient pas pouvoir naviguer entre les différentes personnes et les différents services pour récupérer des informations.

On a fait un important travail d’outillage du manager, que ce soit en termes de formation, de posture managériale, d’accompagnement à la gestion des équipes, ou de détection des signaux faibles et du mal-être lié à cette période, mais également de l’outillage logiciel et de l’outillage d’entreprise avec davantage de formalisation et de codification. Auparavant, l’onboarding n’était pas écrit. Chaque manager le faisait à sa manière. Là, nous sommes allés auditer en interne toutes les pratiques qu’il y avait. Nous avons été voir ce qui se faisait en externe aussi. Puis, nous avons identifié toutes les documentations et outils d’aide à l’onboarding qui manquaient, pour les créer. »

Des process suffisamment souples pour s’adapter aux équipes et aux managers

Mehdi Tahri - Iziwork - EBG - écoute collaborateurs

Mehdi Tahri, directeur général de Iziwork

« Je rejoins ce que disait Mickaël : on parle beaucoup de la formation et de la responsabilité des managers, mais les managers sont avant tout des personnes, des collaborateurs de l’entreprise. Quand on se retrouve dans des situations où certains collaborateurs ne se sentent pas à l’aise, ou se sentent pressurisés, c’est que le manager n’a pas eu le bon accompagnement, la bonne formation, ni les bons outils pour se rendre compte de la situation. Ce sont sur ces deux leviers, l’outillage et l’accompagnement des managers, qu’il faut agir. Les baromètres, menés chez Iziwork, ont présenté une large diversité de situations. Dans certaines équipes, les collaborateurs étaient très heureux. Ils se sentaient accompagnés et coachés et avaient l’impression d’évoluer professionnellement.

A l’inverse, dans d’autres équipes, la situation était assez mauvaise. Cela s’explique par un manque d’adaptation aux compétences de chaque manager et aux attentes de chaque équipe. On en revient à l’accompagnement des managers par la codification et l’outillage. Dans certaines équipes, les managers étaient plus expérimentés que dans d’autres. Les personnes managées présentaient des parcours professionnels différents. Dans l’équipe d’ingénierie par exemple, les personnes sont très formées et ont l’habitude de travailler très dur, alors que les attentes des chargés de recrutement par exemple, qui viennent du milieu de l’intérim, sont différentes. On a dû s’assurer que chaque manager avait accès au même dispositif pour identifier les signaux faibles et forts au sein de leurs équipes. Pour cela, les baromètres sont devenus plus fréquents. On avait un baromètre annuel, aujourd’hui il est mensuel.

Accompagnement des managers - EBG - santé mentale

Ensuite, nous avons rendu les opportunités de discussion au sein des équipes beaucoup plus fréquentes, avec des feedbacks hebdomadaires. Enfin, nous avons mis en place une mesure assez forte au sein de l’entreprise, qui a été de dire à l’ensemble des collaborateurs que, si n’importe quelle personne se sentait un peu trop pressurisée au sein de son équipe de la part de son manager, mais qu’elle n’osait pas le lui dire pendant les feedbacks hebdomadaires, elle pouvait et devait en parler avec son responsable RH, qui ferait alors le feedback au manager sans citer le collaborateur. C’est un point important puisqu’il faut des mécanismes pour s’assurer que les managers sachent ce qu’il se passe et sachent quand un de leurs collaborateurs n’est pas à l’aise avec ses méthodes de management, pour pouvoir réagir. 

« Le point fondamental pour préserver la santé mentale au travail repose sur cette capacité à mettre en place des process, à codifier, mais aussi à avoir des process suffisamment souples pour s’adapter à la diversité des parcours et des attentes des collaborateurs de l’entreprise. »

Mehdi Tahri, directeur général de Iziwork

Le deuxième élément pour assurer l’accompagnement des managers a été de combler le manque de compétences chez certains d’entre eux par rapport à d’autres. Certains de nos managers ont 15 ans d’expérience, là où d’autres nous ont rejoint il y a 2 ans et se retrouvent à gérer des équipes de 15-20 personnes avec des niveaux intermédiaires de management. C’est difficile d’acquérir des compétences de management sur le tas dans des périodes aussi courtes. Nous avons donc mis en place un cycle de formation spécifiquement sur la problématique de la qualité de vie au travail et sur la manière dont on exploite les pratiques de management pour créer un environnement de travail où les personnes se sentent bien, à l’aise pour s’exprimer et signaler un quelconque mal être, mais également pour faire part de leurs attentes et besoins. Le point fondamental pour préserver la santé mentale au travail repose donc sur cette capacité à mettre en place des process, à codifier, mais aussi à avoir des process suffisamment souples pour s’adapter à la diversité des parcours et des attentes des collaborateurs de l’entreprise

Certains collaborateurs désirent suivre des trajectoires de développement extrêmement rapides, ont une tolérance à la pression élevée, et demandent même à sortir de leur zone de confort pour progresser et évoluer rapidement. D’autres préfèrent suivre des parcours de développement plus lents, en apportant tout autant de valeur à l’entreprise et au collectif. Face à cette diversité, adapter nos principes de management aux attentes et envies de chaque équipe était important. Nous avons par exemple incité les discussions au sein de chaque équipe pour laisser chaque collaborateur s’exprimer sur ses attentes en termes d’équilibre vie personnelle/ vie professionnelle. Chaque équipe a ainsi pu définir ses propres règles, concernant les horaires, les canaux de discussion, etc. Cette mesure, qui montre aux collaborateurs qu’on a confiance en eux, a été une des plus bénéfiques. »