RH : la guerre des talents ne fait que commencer
En novembre 2010, Google a augmenté de 10 % les salaires de l'ensemble de ses 23 000 employés et Eric Schmidt, son CEO l’a justifié en déclarant que ses collaborateurs étaient "les meilleurs du monde". Ce geste, qui se chiffre en plusieurs centaines de millions de dollars, ne relève pas de la philanthropie : la star de la Silicon Valley se sent menacée. Ses forces vives, les ingénieurs qui ont peaufiné ses mystérieux algorithmes, la quittent. Et répondent à l'appel du large.
Cette démarche qui a fait grand bruit illustre l’attention portée à conserver, cultiver et responsabiliser les meilleurs talents qui composent l’entreprise ainsi que le défi spécifique du monde digital où les cycles de décision sont parfois plus courts que les cycles de management.
Depuis cinq ans, le changement intergénérationnel (départ en retraite de cadres confirmés et émergence de la génération Y) ainsi que l’évolution de besoins en nouvelles compétences et nouveaux métiers entraînent une véritable « guerre » que se livrent à la fois les grands groupes et les micro-entreprises sur l’univers de l’Internet et des médias digitaux.
Cette bataille est assez simple à décrire : le bassin des meilleurs talents n’augmente pas tandis que la demande s’accroît, elle, sans cesse. De plus, au sein d’un univers en constante mutation comme celui du digital, afin de pouvoir résister et s’adapter, les entreprises ont tendance à élever leurs critères de sélection.
Dans les prochaines années, il va devenir de plus en plus difficile d’attirer des candidats à la fois bien formés et justifiant d’une expérience suffisante, comme le confirme d’ailleurs la DARES (Direction de l’animation de la recherche, des études et de la statistique, relevant des ministères de l’Économie et du Travail) dans ses prospectives économiques d’ici à 2015, en anticipant un inversement entre l’offre et la demande.
Aujourd’hui, cette « guerre des talents » se situe sur trois axes principaux :
- En interne : les talents existent dans l’entreprise, mais encore faut-il savoir les détecter, les cultiver et les responsabiliser.
- En externe : les candidats peuvent être très sollicités avec des attentes fortes en termes de motivation, de carrière et de salaire.
- A l’international : le monde du digital est par essence international et les entreprises françaises doivent d’emblée anticiper et proposer des carrières internationales.
La pénurie actuelle pouvait pourtant s’anticiper à la lecture des démarches qu’ont eues l’immense majorité des entreprises :
- Tous les acteurs recherchent des compétences dans le digital, avec des parcours proches ou similaires.
- Les systèmes managériaux traditionnels et les organisations ne se sont pas adaptés au monde digital.
- La demande est croissante auprès de profils qui justifient souvent de peu de réalisations concrètes.
De plus, il demeure, quinze ans après l’émergence du Web en France, une véritable problématique de formation initiale. En effet, face à l’univers du digital qui suscite en permanence le développement de nouvelles expertises et de nouvelles compétences, les formations initiales n’ont pas su imposer de véritable label de référence pour les employeurs. Cette confusion incite les entreprises à se tourner vers des formations doubles (par exemple une formation d’ingénieur complétée par un troisième cycle en management) pour essayer de conjuguer adaptabilité et polyvalence. Mais ce type de réponse apparaît réductrice, car bien loin de combler les attentes du marché.
Un certain nombre d’initiatives voient ainsi le jour dans les écoles, notamment dans le développement d’UV spécifiques sur les métiers de l’Internet, ainsi que le lancement en septembre 2011 de l'Ecole Européenne des Métiers de l'Internet (EEMI) par l’intermédiaire de trois entrepreneurs emblématiques du Web en France.
Enfin, la concurrence exacerbée du monde digital et la vitesse des innovations technologiques conduisent l’entreprise à recruter très rapidement, dans l’urgence et davantage pour combler un manque que pour développer une véritable compétence et à terme un véritable savoir-faire. Ce phénomène peut conduire à la saturation de certains professionnels ainsi « sur-sollicités » par le marché de l’emploi tandis que d’autres qui disposeraient des compétences requises ne seraient pas contactés, voire pire : lorsque l’entreprise cherche à recruter en externe en ignorant qu’elle dispose en interne d’un professionnel susceptible de répondre à ce besoin.
Des solutions ?
Comprendre les principaux défis liés aux performances des collaborateurs dans le monde du Web et identifier les meilleures pratiques à mettre en œuvre en développant le capital humain sont devenus les priorités du management des ressources humaines.
Gagner la guerre des talents exige une approche analytique et structurée pour attirer, développer et fidéliser les collaborateurs clés.
Dans ce contexte de pénurie, les entreprises doivent anticiper et déterminer où se trouvent leurs talents futurs et veiller à établir des relations pérennes avec eux, et ce, bien avant qu’il ne soit envisagé de les embaucher.
De plus, les entreprises doivent être capables de déterminer avec exactitude leurs besoins en compétences à venir, localiser les experts nécessaires et enfin permettre une collaboration efficace entre les individus en interne.
Il y a donc des solutions possibles, ou tout au moins des démarches à entreprendre pour tirer son épingle du jeu dans cette guerre de talents. Nous en avons ainsi listé neuf :
1 - Raisonner en mission ou responsabilités, et plus en poste
L’Internet fait bouger les organisations des entreprises, mais surtout oblige dans le cadre de recrutements externes à raisonner de manière ouverte, davantage par périmètre de compétences et de responsabilités plutôt que par poste stricto sensu sur un périmètre cadré et défini. La mission prédomine autant sur les fonctions que sur la typologie du contrat : CDI, CDD, freelance ou portage salarial…
C’est le seul moyen de s’éloigner des stéréotypes que recherchent toutes les entreprises.
Evaluer les responsabilités ou compétences nécessaires peut être affecté aux professionnels des ressources humaines ou à un cabinet de conseil spécialisé qui vont apporter une vision plus globale que le manager directement lié au recrutement. Cela permettra également de proposer un projet global à un candidat et ainsi de pouvoir davantage attirer les talents dans une perspective de moyen terme. Les candidats sollicitent également de manière plus directe l’avis de cabinets de conseil en recrutement spécialisés pour des éclairages sur les besoins, les cultures ou la politique globale d’un employeur, dans un rôle de tiers de confiance.
A titre d’exemple, une fonction telle que le « community management » est assez symptomatique. Ce poste, stratégique pour quiconque veut s’assurer une présence on line, implique en fait des besoins et responsabilités très divers qu’il convient de bien définir avec le plus de précision possible en amont si l’on souhaite s’assurer la fiabilité du recrutement et la réponse appropriée à un besoin bien identifié.
2 - Créer de véritables parcours pour le digital
Sur un marché de l’emploi tendu, inscrire d’emblée un poste sur une période définie en réfléchissant en amont aux évolutions futures permet de construire un véritable parcours de carrière qu’omettent fréquemment un certain nombre d’employeurs dès lors que l’on touche au Web. Au prétexte que les technologies évoluent, nous avons trop souvent tendance à penser que les candidats évolueront en parallèle en se satisfaisant d’occuper le même périmètre de responsabilités.
La mobilité interne doit faire l’objet d’une véritable stratégie d’entreprise pour renouveler régulièrement les challenges et la motivation des salariés. Le digital, présent aujourd’hui au sein de l’ensemble des services d’une entreprise, doit permettre au contraire de proposer des évolutions et parcours très transverses.
3- Promouvoir les entrepreneurs pour recruter les meilleurs
A un moment de leur carrière, les meilleurs talents du Web s’inscrivent logiquement dans une posture entrepreneuriale. Il convient à l’employeur de savoir anticiper ses besoins en proposant des opportunités de développement avec une réelle autonomie, voire de parrainer ou d’essaimer un tel projet, pour établir un autre type de partenariat avec un talent susceptible à plus long terme de réintégrer l’entreprise voire de la promouvoir. Cette posture d’employeur permet d’attirer des talents de premier plan et à terme facilite les démarches de recrutement au travers d’une « réputation » positive.
4 - Soigner sa marque employeur
Certes, tous les acteurs ne sont pas égaux en termes de moyens de communication pour cultiver leur marque.
L’entreprise tout entière doit veiller à projeter et à promouvoir une image de meilleures pratiques, dans un milieu de travail qui est techniquement stimulant et qui repose sur ses collaborateurs. Nous sommes à l’ère de la société « de marque ». Les groupes qui renforcent leur « marque employeur » sont les grands gagnants de la guerre des talents.
Pour développer sa marque employeur, les valeurs de l’entreprise peuvent être des alliées, tout comme la vision des dirigeants ou le leadership des managers. Quelle expérience « unique » l’entreprise peut-elle réellement proposer à ses futures recrues ? Voilà la question à laquelle chaque entreprise doit répondre.
5 - Récompenser la fidélité
Un taux important de turnover des salariés et la pénurie de candidats disponibles impliquent des hausses de salaires parfois démesurées pour les métiers du digital par rapport à d’autres fonctions traditionnelles au sein de l’entreprise. Ce phénomène s’oppose ainsi frontalement à la tendance de gel interne des rémunérations dans le contexte de crise de ces dernières années.
Le paradoxe est donc qu’un candidat qui change d’employeur augmentera probablement davantage sa rémunération que s’il poursuit sa collaboration au sein de son actuel employeur. Cette « récompense à l’infidélité » est malheureusement assez fréquente et sur un marché de pénurie s’avère être véritablement une erreur stratégique.
Une politique de rémunération doit aujourd’hui s’adapter aux évolutions et tendances du marché, au risque de créer un décalage important et de voir son taux de turnover augmenter fortement.
Un des obstacles à la fidélisation est que les employeurs n’ont souvent aucune idée de ce qui pousse leurs salariés à démissionner. Les différentes études réalisées sur ce sujet, en particulier « Global Leadership Previsions 2011 » de DDI, illustrent la divergence profonde entre l’employeur qui pense majoritairement que les démissions sont liées à des facteurs externes à l’entreprise alors que les salariés concernés ne citent que très minoritairement ces aspects. Ceci laisse penser que chacune des deux parties, lors de l’entretien de départ, essaye de sauver les apparences et n’explore pas les vraies raisons de cette séparation qui peuvent pourtant s’avérer une précieuse source d’information.
6 - Etablir un référentiel de compétences clés
Dans un contexte de recherche constante de qualité, la seule réalisation de la tâche ne suffit plus à produire la performance. L’introduction de la compétence comme objet d’évaluation conduit le manager à s’interroger sur le résultat obtenu et sur la manière dont il y parvient.
Le référentiel de compétences vise à orienter les comportements, facilite les projections et donne des repères objectifs pour évaluer la capacité d’adaptation des salariés et ainsi, de manière fiable et transparente leur permettre de se projeter à plus long terme dans l’entreprise. Ce type de référentiel peut être établi en interne ou plus sûrement par un cabinet de conseil externe spécialisé et doit être annuellement réactualisé pour s’adapter aux évolutions du marché.
7 - Développer le leadership
Le développement du leadership est un processus qui doit être mis en œuvre à tous les échelons de l’entreprise afin d’identifier et d’exploiter les talents de collaborateurs à haut potentiel à un stade précoce de leur carrière et de leur transmettre les compétences nécessaires pour identifier à terme de nouvelles opportunités, développer des solutions novatrices et obtenir des résultats.
La fonction Ressources Humaines peut à cet effet jouer un rôle majeur dans le développement de passerelles créatives et essentielles qui permettent aux salariés d’évoluer, seule l’organisation dans son ensemble et la direction en particulier peuvent instaurer la culture d’entreprise indispensable au succès du développement du leadership.
Ce développement peut s’effectuer en interne, au travers de principes de tutorats ou de team building avec changement de rôles, ou là aussi s’effectuer à travers l’accompagnement par un cabinet de conseil externe.
8 - Promouvoir la diversité
Les talents sont partout dans l’entreprise et nécessitent un examen neutre et au-delà des apparences classiques. La pénurie de talents disponibles est une formidable occasion de diversifier les équipes en termes d’âge, de formation ou de culture pour enrichir l’entreprise de points de vue divers et ainsi mieux s’armer face aux prochains soubresauts technologiques et économiques, avec des équipes pluridisciplinaires et pluriculturelles.
9 - Professionnaliser l’intégration
La qualité d’un recrutement et l’investissement du collaborateur au long cours sont impactés par la façon dont il aura été intégré lors de son arrivée dans l’entreprise. Il convient idéalement d’adapter le parcours d’intégration à la personnalité du nouveau collaborateur, en accord avec son hiérarchique direct. Et ainsi de dresser au préalable un synopsis de personnalité sur les facteurs de motivation, les leviers de management à actionner en priorité, la stratégie de développement individuel à mettre en place…
Cette guerre des talents a également des effets bénéfiques. Il s’agit en effet d’une opportunité pour la fonction Ressources Humaines d’avoir un impact perceptible et de matérialiser son rôle significatif de support au « Business ». Au-delà des aspects humains, organiser son armée dans cette guerre des talents est bénéfique à l’ensemble de l’entreprise, car cela pose des bornes organisationnelles qui lui seront également nécessaires. Certes, l’entreprise ne pourra pas tout faire par elle-même, mais elle doit nécessairement se positionner dès aujourd’hui pour rester compétitive.
Ce sont les individus qui composent une entreprise et leurs performances qui en déterminent le succès. Nul doute que gagner la guerre des talents sera ainsi un sésame pour s’imposer sur les marchés du Web et du digital.
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En novembre 2010, Google a augmenté de 10 % les salaires de l'ensemble de ses 23 000 employés et Eric Schmidt, son CEO l’a justifié en déclarant que ses collaborateurs étaient "les meilleurs du monde". Ce geste, qui se chiffre en plusieurs centaines de millions de dollars, ne relève pas de la philanthropie : la star de la Silicon Valley se sent menacée. Ses forces vives, les ingénieurs qui ont peaufiné ses mystérieux algorithmes, la quittent. Et répondent à l'appel du large.
Cette démarche qui a fait grand bruit illustre l’attention portée à conserver, cultiver et responsabiliser les meilleurs talents qui composent l’entreprise ainsi que le défi spécifique du monde digital où les cycles de décision sont parfois plus courts que les cycles de management.
Depuis cinq ans, le changement intergénérationnel (départ en retraite de cadres confirmés et émergence de la génération Y) ainsi que l’évolution de besoins en nouvelles compétences et nouveaux métiers entraînent une véritable « guerre » que se livrent à la fois les grands groupes et les micro-entreprises sur l’univers de l’Internet et des médias digitaux.
Cette bataille est assez simple à décrire : le bassin des meilleurs talents n’augmente pas tandis que la demande s’accroît, elle, sans cesse. De plus, au sein d’un univers en constante mutation comme celui du digital, afin de pouvoir résister et s’adapter, les entreprises ont tendance à élever leurs critères de sélection.
Dans les prochaines années, il va devenir de plus en plus difficile d’attirer des candidats à la fois bien formés et justifiant d’une expérience suffisante, comme le confirme d’ailleurs la DARES (Direction de l’animation de la recherche, des études et de la statistique, relevant des ministères de l’Économie et du Travail) dans ses prospectives économiques d’ici à 2015, en anticipant un inversement entre l’offre et la demande.
Aujourd’hui, cette « guerre des talents » se situe sur trois axes principaux :
- En interne : les talents existent dans l’entreprise, mais encore faut-il savoir les détecter, les cultiver et les responsabiliser.
- En externe : les candidats peuvent être très sollicités avec des attentes fortes en termes de motivation, de carrière et de salaire.
- A l’international : le monde du digital est par essence international et les entreprises françaises doivent d’emblée anticiper et proposer des carrières internationales.
La pénurie actuelle pouvait pourtant s’anticiper à la lecture des démarches qu’ont eues l’immense majorité des entreprises :
- Tous les acteurs recherchent des compétences dans le digital, avec des parcours proches ou similaires.
- Les systèmes managériaux traditionnels et les organisations ne se sont pas adaptés au monde digital.
- La demande est croissante auprès de profils qui justifient souvent de peu de réalisations concrètes.
De plus, il demeure, quinze ans après l’émergence du Web en France, une véritable problématique de formation initiale. En effet, face à l’univers du digital qui suscite en permanence le développement de nouvelles expertises et de nouvelles compétences, les formations initiales n’ont pas su imposer de véritable label de référence pour les employeurs. Cette confusion incite les entreprises à se tourner vers des formations doubles (par exemple une formation d’ingénieur complétée par un troisième cycle en management) pour essayer de conjuguer adaptabilité et polyvalence. Mais ce type de réponse apparaît réductrice, car bien loin de combler les attentes du marché.
Un certain nombre d’initiatives voient ainsi le jour dans les écoles, notamment dans le développement d’UV spécifiques sur les métiers de l’Internet, ainsi que le lancement en septembre 2011 de l'Ecole Européenne des Métiers de l'Internet (EEMI) par l’intermédiaire de trois entrepreneurs emblématiques du Web en France.
Enfin, la concurrence exacerbée du monde digital et la vitesse des innovations technologiques conduisent l’entreprise à recruter très rapidement, dans l’urgence et davantage pour combler un manque que pour développer une véritable compétence et à terme un véritable savoir-faire. Ce phénomène peut conduire à la saturation de certains professionnels ainsi « sur-sollicités » par le marché de l’emploi tandis que d’autres qui disposeraient des compétences requises ne seraient pas contactés, voire pire : lorsque l’entreprise cherche à recruter en externe en ignorant qu’elle dispose en interne d’un professionnel susceptible de répondre à ce besoin.
Des solutions ?
Comprendre les principaux défis liés aux performances des collaborateurs dans le monde du Web et identifier les meilleures pratiques à mettre en œuvre en développant le capital humain sont devenus les priorités du management des ressources humaines.
Gagner la guerre des talents exige une approche analytique et structurée pour attirer, développer et fidéliser les collaborateurs clés.
Dans ce contexte de pénurie, les entreprises doivent anticiper et déterminer où se trouvent leurs talents futurs et veiller à établir des relations pérennes avec eux, et ce, bien avant qu’il ne soit envisagé de les embaucher.
De plus, les entreprises doivent être capables de déterminer avec exactitude leurs besoins en compétences à venir, localiser les experts nécessaires et enfin permettre une collaboration efficace entre les individus en interne.
Il y a donc des solutions possibles, ou tout au moins des démarches à entreprendre pour tirer son épingle du jeu dans cette guerre de talents. Nous en avons ainsi listé neuf :
1 - Raisonner en mission ou responsabilités, et plus en poste
L’Internet fait bouger les organisations des entreprises, mais surtout oblige dans le cadre de recrutements externes à raisonner de manière ouverte, davantage par périmètre de compétences et de responsabilités plutôt que par poste stricto sensu sur un périmètre cadré et défini. La mission prédomine autant sur les fonctions que sur la typologie du contrat : CDI, CDD, freelance ou portage salarial…
C’est le seul moyen de s’éloigner des stéréotypes que recherchent toutes les entreprises.
Evaluer les responsabilités ou compétences nécessaires peut être affecté aux professionnels des ressources humaines ou à un cabinet de conseil spécialisé qui vont apporter une vision plus globale que le manager directement lié au recrutement. Cela permettra également de proposer un projet global à un candidat et ainsi de pouvoir davantage attirer les talents dans une perspective de moyen terme. Les candidats sollicitent également de manière plus directe l’avis de cabinets de conseil en recrutement spécialisés pour des éclairages sur les besoins, les cultures ou la politique globale d’un employeur, dans un rôle de tiers de confiance.
A titre d’exemple, une fonction telle que le « community management » est assez symptomatique. Ce poste, stratégique pour quiconque veut s’assurer une présence on line, implique en fait des besoins et responsabilités très divers qu’il convient de bien définir avec le plus de précision possible en amont si l’on souhaite s’assurer la fiabilité du recrutement et la réponse appropriée à un besoin bien identifié.
2 - Créer de véritables parcours pour le digital
Sur un marché de l’emploi tendu, inscrire d’emblée un poste sur une période définie en réfléchissant en amont aux évolutions futures permet de construire un véritable parcours de carrière qu’omettent fréquemment un certain nombre d’employeurs dès lors que l’on touche au Web. Au prétexte que les technologies évoluent, nous avons trop souvent tendance à penser que les candidats évolueront en parallèle en se satisfaisant d’occuper le même périmètre de responsabilités.
La mobilité interne doit faire l’objet d’une véritable stratégie d’entreprise pour renouveler régulièrement les challenges et la motivation des salariés. Le digital, présent aujourd’hui au sein de l’ensemble des services d’une entreprise, doit permettre au contraire de proposer des évolutions et parcours très transverses.
3- Promouvoir les entrepreneurs pour recruter les meilleurs
A un moment de leur carrière, les meilleurs talents du Web s’inscrivent logiquement dans une posture entrepreneuriale. Il convient à l’employeur de savoir anticiper ses besoins en proposant des opportunités de développement avec une réelle autonomie, voire de parrainer ou d’essaimer un tel projet, pour établir un autre type de partenariat avec un talent susceptible à plus long terme de réintégrer l’entreprise voire de la promouvoir. Cette posture d’employeur permet d’attirer des talents de premier plan et à terme facilite les démarches de recrutement au travers d’une « réputation » positive.
4 - Soigner sa marque employeur
Certes, tous les acteurs ne sont pas égaux en termes de moyens de communication pour cultiver leur marque.
L’entreprise tout entière doit veiller à projeter et à promouvoir une image de meilleures pratiques, dans un milieu de travail qui est techniquement stimulant et qui repose sur ses collaborateurs. Nous sommes à l’ère de la société « de marque ». Les groupes qui renforcent leur « marque employeur » sont les grands gagnants de la guerre des talents.
Pour développer sa marque employeur, les valeurs de l’entreprise peuvent être des alliées, tout comme la vision des dirigeants ou le leadership des managers. Quelle expérience « unique » l’entreprise peut-elle réellement proposer à ses futures recrues ? Voilà la question à laquelle chaque entreprise doit répondre.
5 - Récompenser la fidélité
Un taux important de turnover des salariés et la pénurie de candidats disponibles impliquent des hausses de salaires parfois démesurées pour les métiers du digital par rapport à d’autres fonctions traditionnelles au sein de l’entreprise. Ce phénomène s’oppose ainsi frontalement à la tendance de gel interne des rémunérations dans le contexte de crise de ces dernières années.
Le paradoxe est donc qu’un candidat qui change d’employeur augmentera probablement davantage sa rémunération que s’il poursuit sa collaboration au sein de son actuel employeur. Cette « récompense à l’infidélité » est malheureusement assez fréquente et sur un marché de pénurie s’avère être véritablement une erreur stratégique.
Une politique de rémunération doit aujourd’hui s’adapter aux évolutions et tendances du marché, au risque de créer un décalage important et de voir son taux de turnover augmenter fortement.
Un des obstacles à la fidélisation est que les employeurs n’ont souvent aucune idée de ce qui pousse leurs salariés à démissionner. Les différentes études réalisées sur ce sujet, en particulier « Global Leadership Previsions 2011 » de DDI, illustrent la divergence profonde entre l’employeur qui pense majoritairement que les démissions sont liées à des facteurs externes à l’entreprise alors que les salariés concernés ne citent que très minoritairement ces aspects. Ceci laisse penser que chacune des deux parties, lors de l’entretien de départ, essaye de sauver les apparences et n’explore pas les vraies raisons de cette séparation qui peuvent pourtant s’avérer une précieuse source d’information.
6 - Etablir un référentiel de compétences clés
Dans un contexte de recherche constante de qualité, la seule réalisation de la tâche ne suffit plus à produire la performance. L’introduction de la compétence comme objet d’évaluation conduit le manager à s’interroger sur le résultat obtenu et sur la manière dont il y parvient.
Le référentiel de compétences vise à orienter les comportements, facilite les projections et donne des repères objectifs pour évaluer la capacité d’adaptation des salariés et ainsi, de manière fiable et transparente leur permettre de se projeter à plus long terme dans l’entreprise. Ce type de référentiel peut être établi en interne ou plus sûrement par un cabinet de conseil externe spécialisé et doit être annuellement réactualisé pour s’adapter aux évolutions du marché.
7 - Développer le leadership
Le développement du leadership est un processus qui doit être mis en œuvre à tous les échelons de l’entreprise afin d’identifier et d’exploiter les talents de collaborateurs à haut potentiel à un stade précoce de leur carrière et de leur transmettre les compétences nécessaires pour identifier à terme de nouvelles opportunités, développer des solutions novatrices et obtenir des résultats.
La fonction Ressources Humaines peut à cet effet jouer un rôle majeur dans le développement de passerelles créatives et essentielles qui permettent aux salariés d’évoluer, seule l’organisation dans son ensemble et la direction en particulier peuvent instaurer la culture d’entreprise indispensable au succès du développement du leadership.
Ce développement peut s’effectuer en interne, au travers de principes de tutorats ou de team building avec changement de rôles, ou là aussi s’effectuer à travers l’accompagnement par un cabinet de conseil externe.
8 - Promouvoir la diversité
Les talents sont partout dans l’entreprise et nécessitent un examen neutre et au-delà des apparences classiques. La pénurie de talents disponibles est une formidable occasion de diversifier les équipes en termes d’âge, de formation ou de culture pour enrichir l’entreprise de points de vue divers et ainsi mieux s’armer face aux prochains soubresauts technologiques et économiques, avec des équipes pluridisciplinaires et pluriculturelles.
9 - Professionnaliser l’intégration
La qualité d’un recrutement et l’investissement du collaborateur au long cours sont impactés par la façon dont il aura été intégré lors de son arrivée dans l’entreprise. Il convient idéalement d’adapter le parcours d’intégration à la personnalité du nouveau collaborateur, en accord avec son hiérarchique direct. Et ainsi de dresser au préalable un synopsis de personnalité sur les facteurs de motivation, les leviers de management à actionner en priorité, la stratégie de développement individuel à mettre en place…
Cette guerre des talents a également des effets bénéfiques. Il s’agit en effet d’une opportunité pour la fonction Ressources Humaines d’avoir un impact perceptible et de matérialiser son rôle significatif de support au « Business ». Au-delà des aspects humains, organiser son armée dans cette guerre des talents est bénéfique à l’ensemble de l’entreprise, car cela pose des bornes organisationnelles qui lui seront également nécessaires. Certes, l’entreprise ne pourra pas tout faire par elle-même, mais elle doit nécessairement se positionner dès aujourd’hui pour rester compétitive.
Ce sont les individus qui composent une entreprise et leurs performances qui en déterminent le succès. Nul doute que gagner la guerre des talents sera ainsi un sésame pour s’imposer sur les marchés du Web et du digital.
