La DSI, comme les autres départements de l'entreprise a besoin d'un SI mais également d'outils de pilotage pour prendre des décisions

• Quelles sont les spécificités de la gestion des données de la DSI ?

• Quels sont les outils de gouvernance à mettre en place ?

• Comment vendre en interne un projet d'outils décisionnel pour la DSI ?

• Quels sont les pré requis pour réussir ce type de projet ? Quels sont les indicateurs clés de succès ?

• Quels sont les retours d'expériences sur la mise en place d'outils décisionnels au sein de leur département ?

• Quelle valeur ajoutée peut avoir la mise en place d'outils décisionnels sur les autres fonctions de la DSI (achats, support) ?

• SOCIETE GENERALE - Gérard Fradet, DSI Groupe/ Responsable du Management de la Performance SI
• Autres intervenants en cours de confirmation

La part des données non structurées serait de 80% à 90 % et leur croissance est phénoménale. Elles sont cependant sous-estimées de la part des DSI au dépens des données structurées. Les entreprises reconnaissent pourtant un rôle important à ces informations hétérogènes mais ne sont pas toujours en mesure de les exploiter efficacement.

• Complexité de traitement des données non structurées : comment y faire face en termes de stockage et de mise à disposition des données : traitement normé des e-mails, moteur de recherche, taxonomie… ?
  
• Qui pilote ce type de projet et quelle est l’implication des directions fonctionnelles (clients internes) ? Comment se structure une telle démarche ? Quelles sont les difficultés d’intégration au système Legacy… ? Quels sont les coûts ?
  
• Quelle valeur peut apporter la gestion des données non structurées dans la prise de décision ? Quels objectifs sont visés : aide à la prise des décisions ou simplement recherche d’informations ?
  
• A qui profite en priorité ce traitement d’information (quelles directions, à quel niveau hiérarchique) ? Quel est le réellement l’usage qui en est fait ? Quels sont les gains constatés ? 

• Panorama des types d’outils de gestion : plateforme de gestion de contenu unifié, combinaison d’un moteur de recherche avec des outils décisionnels, datawarehouse… Quelle est la maturité des outils disponibles sur le marché ?
  
• Emergence possible d’un nouveau marché au croisement entre la BI, le KM et l’EMC. Quel est l’état de l’art actuel ? 

• BNP PARIBAS - Michel Bernardini, Responsable Informatique et Communication, département des études économiques
• BUREAU VERITAS -Thierry Menard, Responsable Knowledge Management
• INGENICO - Dioline Falques,Competitive and market intelligence manager
• GFK - Benaut Fabrice, directeur des systemes d'information et de production
• NATIXIS private equity - Brice Delons, responsable du service informatique

• Le Data Management ou la gestion des données est primordiale pour assurer la qualité des données de l’entreprise.

• Comment mettre en place un plan stratégique pour assurer la qualité des données ? Qui en a la charge, quels sont les étapes et comment inciter l’ensemble de l’entreprise à veiller à la qualité des données ?
  
• Comment construire / faire évoluer son architecture SI, ses référentiels pour assurer une qualité de donnée ? Comment s’assurer que le SI est capable de répondre à des besoins versatiles (SI dynamique) ?
  
• Quels sont les contrôles à opérer et à quel rythme ? Qui en a la charge ?
  
• Quels sont les obstacles au maintien de la qualité des données sur le long terme et quelles bonnes pratiques à adopter pour éviter la dégradation ? 
• Comment mesurer le ROI : satisfaction client, rapidité de saisie, diminution des données erronées ?
  
• Quelle est la maturité des solutions de Data Management ?

La loi NRE (Nouvelles Régulations économiques) impose depuis 2002 un reporting développement durable à l’ensemble des sociétés cotées en bourse. Et, au delà de la contrainte légale, les entreprises sont conscientes des enjeux du développement durable en terme de performance et d’image.

• Comment la BI peut-elle y répondre ?
  
• Quels indicateurs de performance du développement durable ?
  
• Quels sont les normes et référentiels à suivre ? (niveau européen, français, audit)
  
• Comment mettre en place un projet BI « développement durable » ?
  
• Quelles méthodes de pilotage englobent l’axe «développement durable » ? (GIMSI, Six Sigma ?)
  
• Quel type d’outils sont pertinents ? (tableaux de bord, rapport sous forme de liste…) Existe-t-il des outils BI eux-mêmes orientés « green » ou développement durable ?
  
• Quel est le retour d’expérience des sociétés qui ont mis en place des outils décisionnels pour le reporting développement durable ?
  
• Qui est responsable du reporting développement durable ? Faut-il un acteur dédié en interne ?
  

• SCHNEIDER ELECTRIC - Gilles Vermot-Desroches, Directeur du Développement durable
• GDF SUEZ - Brice Aveline,  Direction de la stratégie et du développement durable
  
• ODDO SECURITIES - Jean-Philippe Desmartin, Analyste, ISR Manager
• POSTE IMMO - Caroline Bordeaux, Chargée de Mission Direction Développement Durable
  

La gestion des ressources humaines d’un groupe ou d'une administration a lieu sur deux niveaux : de manière globale afin de communiquer une vision claire et stratégique et, au niveau local, afin de prendre en compte les spécificités des services, filiales, départements. Les outils décisionnels qui génèrent des indicateurs à l’échelle régionale et à l’échelle du groupe peuvent assurer ce double pilotage et permettre une gestion affinée des compétences.

•  La mise en place d’indicateurs locaux peuvent-ils permettre un ajustement de la politique RH selon les spécificités régionales tout en maintenant une politique RH globale ?
• Quels outils décisionnels peuvent être pertinents pour la gestion des compétences métiers (voire linguistiques) ?
•  La mobilité des collaborateurs peut-elle être accrue et pilotée de façon stratégique grâce à des outils BI ? (ajustement des demandes de mobilité des salariés et des postes à pourvoir..)
•  Gestion des plans de formation par les indicateurs : comment détecter les besoins et la rentabilité des formations (regroupement, e-learning) 
• Quelles solutions disponibles pour une gestion à la fois unifiée et différenciée de la politique RH ? ERP, application en mode Saas…  
  

• ARC INTERNATIONAL, José Maria Aulotte, Directeur des Ressources Humaines
  
• MAIRIE DE CLERMONT FERRAND - Jose Gaydu, Directeur Organisation & Gestion des Services
• RATP - Gwenaël de Conti, Directeur Projets Ressources humaines
• CREDIT AGRICOLE - Stéphane Dupont, Responsable SIRH Décisionnel

La Business Intelligence traditionnelle ou informatique décisionnelle englobe les outils et les méthodes sur lesquels peuvent s'appuyer les responsables de l'entreprise pour prendre des décisions stratégiques.

Collecte, consolidation et modélisation des données de l'entreprise sont les moyens utilisés grâce à des applications dédiées.

Avec l'avènement du Web, apparaît la Business Intelligence 2.0 qui suppose une architecture technologique plus légère, une mise en œuvre facilitée, un accès simplifié et un traitement en temps réel. Qu'en est-il vraiment ?

Quels sont les apports de la Business Intelligence 100 % Web pour les utilisateurs ?

•  Panorama des outils de la Business Intelligence 2.0 : reporting en ligne, mode Saas (software as a service), applications collaboratives, moteur de recherche intégré...
  
• Vers une simplification des applications : la mise en place éclair de certains outils engendre-t-elle des projets davantage acceptés ? Réduit-elle les coûts d'implémentation et de pilotage ?
•  Outils en temps réel : peut-on désormais mieux surveiller la concurrence ? La prise de décision s'en trouve-t-elle accélérée ?

Démocratisation de la Business Intelligence : comment gérer l'accès aux informations ?

• Avec des outils plus largement disponibles, la Business Intelligence 2.0 n'est plus l'apanage des décideurs : quel est le nouveau périmètre des personnes pouvant consulter et paramétrer l'outil ?
•  Quelles sont les conséquences sur le management ?
  
• Quels sont les gardes fous pour préserver la confidentialité et la fiabilité des données?

• EURO DISNEY - Fernando Iafrate, Senior Manager Business Intelligence
• RHODIA - Jacques-Benoît Lebris, Systèmes d'information / Directeur Business Intelligence (SR)
  
• PAGES JAUNES - Richard Coffre, Responsable MOA
• ASSURONE - Nebojsa Stojanovic, DSI
  

• Stratégie & pilotage
  > Au-delà des statistiques commerciales, comment optimiser le pilotage, favoriser l’innovation, exploiter l’existant, intégrer structuré et non structuré ?
  > Le décisionnel en temps réel
  > Les données externes (benchmarking, études de marché,…)
• Marketing
  > Identification de nouvelles opportunités marché
  > Positionnement concurrentiel
  > Management du cycle de vie du produit
  > Politique de prix (pricing)
  > Génération de la demande
• Ventes
  > Analyse de la performance des ventes (quels sont les drivers des ventes?)
  > Analyse de la rentabilité client / produit
  > Analyse des tactiques de vente (sales effectiveness)
  > Analyse du pilotage des écarts entre réalisé et prévisionnel
• Outils CRM déconnectés des ERP
  Faut-il concentrer les données dans le datawarehouse de l’ERP ? Ou bien les conserver dans de petits datawarehouses séparés (rapidité, simplicité, …) avec les problèmes de réconciliation ?

• PERNOD RICARD - Vincent Fraitot, Directeur des Systèmes d'Information Europe
  
• NISSAN - Malika Mir, General Manager Information System Europe
• PRINTEMPS.COM - Benoît Rigaut, Directeur technique Pôle Internet, marketing Printemps
  
• RATP - Patrick Vautier, Directeur Marketing
• CLUB DES CREATEURS DE BEAUTE -  Catherine Ferder, Directrice Trade
  

Le reporting traditionnel se limite souvent à l’aspect financier et porte un regard à posteriori sur l’activité.
Les indicateurs non financiers et modèles d’aide au choix (scénarios, projections) se perfectionnent et se développent pour améliorer les processus de décisions. Ils permettent de mettre en œuvre des actions plus performantes et cohérentes avec la stratégie de l’entreprise.

Nous aborderons 2 méthodes :

1) Aide à la décision & management de la performance
Les orientations de la direction générale doivent être déclinés en décisions stratégiques opérationnelles. Comment utiliser l’informatique décisionnelle pour aider à définir ces choix stratégiques par la simulation/projection de scénarios et hypothèses ?
> Quels sont les domaines d'activités concernés?
> Peut-on utiliser des outils non intégrés? Quels types d’informations nécessaires (temps réel/ historique – interne/externe) ?
> Différence avec le décisionnel: de l’information disponible (BI = projet) à la prise de décision (détermination de trajectoires)
> Quelles méthodes pour réussir sa démarche: Mise en œuvre complète (stratégique, opérationnel et exécution) et transversale
> Quelles sont les difficultés rencontrées, les freins?

2) Tableaux de bords prospectifs équilibrés ou « Balances Scorecard »
La méthode BSC venue des Etats-Unis est encore assez peu développée en France mais semble être un outil efficace lorsqu’il est bien mis en place. Un petit éclairage sera fait sur la mise en œuvre de cette méthode, ses apports, ses difficultés, ses évolutions…
> Définition, contenu et utilité
> Mise en œuvre de la démarche BSC. Comment piloter la convergence des objectifs stratégiques et opérationnels dans l’entreprise?
   - Quels sont les nouveaux indicateurs à intégrer? Quels sont les freins humains et techniques?
   - Quelles nouvelles actions découlent de ce reporting?
   - Où le BSC fonctionne-t-il? Pourquoi pas en France ?
   - Faut-il ajouter l’axe «environnement» au sens large (économique, sociétal,…)? Quels autres méthodes et moyens pour obtenir une vision globale de la performance?
> A partir de la stratégie comment peut-on mesurer les avancées?

• ESSILOR - Anne Jaffré, Chef de projet décisionnel Supply Chain
• FAGOR BRANDT - Irène Allouche, Manager "Optimarge"
• UCPA -  Claire Quintin, Directrice Projets & Organisation
  

• Quelles sont les limites actuelles des processus d’élaboration budgétaire ?
  Enfer du tableur, Pertinence et efficacité des processus, Pertinence et intégrité de l’information, Gestion des risques : Quelles sont les informations qui donnent lieu à une décision ? Comment cela se retrouve-t-il dans la phase de budgétisation.
  

• Quelles sont les critiques les plus communes ?

• Quelles sont les nouvelles missions du pilotage financier ?

• Pertinence et efficacité du processus financier

• Comment le pilotage financier contribue-t-il à l’amélioration de la performance d’entreprise ?
  Les 4 étapes du Pilotage de la Performance.

• Panorama des nouvelles méthodes d’élaboration budgétaire :
  - Budget base zéro, budget sur objectifs, activity based budget,  beyond budgeting, rolling forecast
  - De l’intérêt de ne pas faire de budget
  - Comment l’exercice prévisionnel peut-il laisser place à l’innovation ? Quelle forme de budget permet l’innovation ?
  

• Nouveaux outils proposés par les éditeurs facilitant ces processus

• Intégration des systèmes

• CNCE (Caisse Nationale des Caisses d’Epargne), Pierre Molendi, Directeur Contrôle de Gestion
• BNF, Jamal Boutoumi, Chef de la mission du développement de l'informatique administrative
• Monoprix - Laurent Giroult, Directeur du Contrôle de Gestion
  
• Groupe Laser - Cofinoga, Jérôme Hacot, Responsable du Centre de compétences systèmes d'information financiers
  

Avec la tendance actuelle de mondialisation de la concurrence, les entreprises sont poussées à conquérir de nouveaux marchés et à mettre en œuvre des stratégies basées sur la performance. Les DSI sont de plus en plus considérées comme des prestataires de services internes et doivent ainsi justifier leurs dépenses, prouver leur efficacité et leur productivité.

La gouvernance des SI devient un support important de la gouvernance d’entreprise.

IT efficiency 

• Mesure du TCO (total cost of ownership) et calcul des ROI ?
• Quel cycle de vie par rapport aux développements ? Quels modalités pour un support aux utilisateurs efficace (rôle DSI, MO/MOE).
• Quel est le coût d’une mauvaise décision ?
• Doit-on systématiquement  faire du calcul de TCO, de ROI et sur quels  thèmes ?
• Jusqu’où aller dans ces calculs ?

Business efficiency : l’externalisation et les gains de productivité (temps passé par les utilisateurs dans les tâches transactionnelles et décisionnelles)

Business effectiveness : Quel système décisionnel pour augmenter  la performance de  l’entreprise ? Mettre  en  place  de  nouveaux  business  models ;  comment  se  différencier  et comment évaluer cette différentiation, ses apports ?

Autonomie des utilisateurs : qu’en est-il de la promesse du BI de mettre à disposition des utilisateurs métiers des outils les rendant totalement autonomes dans leurs analyses? Ne faut-il pas une équipe dédiée chargée d’assurer la «vérité de l’entreprise», c'est-à-dire que tous les métiers parlent le même langage et comparent des informations comparables? L’autonomie va-t-elle jusqu’au choix des outils?

• RHODIA - Jacques-Benoît Le Bris, Information Systems / Directeur Business Intelligence
• APEC - Michael Zhekout, Coordinateur des projets transversaux au sein de la DSI
• LABORATOIRE ROCHE - François Casse, Adjoint au DSI
• DGA (Délégation Générale pour l’Armement) - Bruno Hilaire, Responsable du Bureau des Méthodes de conduite de projets